Älä tee liian tiukkaa speksiä
Usein johtajaa haetaan liian spesifiin rooliin, koska rekrytoiva esimies haluaa täsmätyypin täsmätehtävään.
– Ajatellaan, että jonkun tekijän lähtiessä tarvitaan uusi, jolla on juuri samat kyvyt kuin edeltäjällään. Mutta maailma voi olla eri asennossa puolen vuoden tai vuoden kuluttua. Johtajan rooli ja siihen kohdistuvat vaatimukset muuttuvat, Vidi tähdentää.
Kun palkataan liian kapealla kokemus- tai osaamisprofiililla oleva henkilö, ei hän välttämättä pysty mukautumaan uuteen tilanteeseen.
– Jos mahdollista, kannattaakin valita laaja-alaisia ihmisiä, jotka suoriutuvat myös muista tehtävistä.
Liian tarkka roolinmääritys on toki ymmärrettävää, koska usein rekrytoivaa esimiestä mitataan spesifillä tuloksella ja tulos halutaan saavuttaa. Monipuolisuuden arviointi voi olla haastavaa, mutta CV paljastaa jo paljon.
Jos ihminen on tehnyt monipuolista uraa ja hyvin erilaisia rooleja, rekrytoijan voi olla vaikeampi löytää punaista lankaa. Mutta tähän ei ole syytä suhtautua välttämättä negatiivisesti vaan pikemmin niin, että rekrytoitava on nähnyt eri rooleja, erilaisia toimialoja ja eri firmoja. Sen voi nähdä monikäyttöisyytenä ja vahvuutena.
Vältä kallista kuhnastelua
Onnistunut johtajarekry voi kestää puolesta vuodesta jopa vuoteen. Moni ei tule ajatelleeksi, paljonko tyhjillään oleva rooli maksaa yritykselle.
– Jostain syystä tämä vain hyväksytään, vaikka rekrytoitavan johtajan vastuualue ei tuona aikana edisty joko lainkaan tai ainakaan sitä vauhtia mitä se muuten voisi edetä. Nähdään, että rekrytoiva esimies voi hoitaa tehtävää vasemmalla kädellä. Tehtävän tai projektin ROIta ei arvosteta riittävästi, Vidi lataa.
Vidin mukaan johtajan rekrytoimisessa on paradoksi. Tehtävää pidetään tärkeänä ja siksi prosessin kesto hyväksytään. Toisaalta hyväksytään myös pitkään kestänyt tyhjäkäynti rekrytoivan tehtävän tontilla.
– Silloin voisi kysyä, että oliko tämä sitten kuitenkaan niin oleellinen pesti kun sen täyttämistä voitiin odottaa niin pitkään?
Ja se paras kandidaatti voi myös mennä pitkän prosessin takia sivu suun, koska hän saa muualta paremman tarjouksen ja toinen prosessi on nopeampi.
– Hyvillä ihmisillä on aina vaihtoehtoja.
Varmista yhteensopivuus yrityksen kulttuuriin
Yksi tavallisimmista syistä kiville karahtamiseen liittyy yrityskulttuuriin ja siihen, miten rekrytoitava kulttuuriin solahtaa.
– Rekrytointi epäonnistuu vain harvoin valitun asiaosaamiseen, sillä sitä arvioidaan prosessin aikana laajasti.
Sopivuus yrityskulttuuriin ja ihmisjohtaminen ovat asioita, jotka selviävät usein vasta kun henkilö toimii tehtävässään. Siksi rekryprosessissa on oltava mahdollisimman avoin.
– Yrityksen on ymmärrettävä omaa kulttuuriaan ja oltava rehellinen, että okei, meidän kulttuurimme on hierarkkinen tai että meillä ei vaikkapa ole mitään prosesseja. Jos uusi ihminen tulee vakiintuneesta firmasta sellaiseen, joka on vasta kasvuvaiheessa ja jossa ei ole vielä rakenteita… voi olla, että siitä innostuu ja pystyy luomaan uutta. Saattaa myös käydä niin, että siellä ei pärjääkään ja stressaantuu käytänteiden jatkuvasta vaihtelusta.
Laske epäonnistumisen hinta
Huti on aina kallis. Suoriin kustannuksiin kuuluu rekrytointikulut, ihmisen palkka ja exit-kulut sekä erityisesti se, että hänen edistettäväkseen ajateltu asia jumittaa. Tämä voi itse asiassa olla kaikkein suurin kustannus!
– Välillisiä kustannuksia muodostuu erityisesti ajankäytöstä – korkein johto on istunut haastatteluissa, on tavattu headhunteria ja lopulta perehdytetty valittua. Uusi tekijä puolestaan tutustuu esimiehiinsä ja alaisiinsa, kiertää toimipaikoissa pitkin maailmaa ja luo uusia toimintatapoja, joita muut sitten pyrkivät omaksumaan. Tähän kaikkeen kuluu kosolti aikaa ja prosessi muutoksineen koskettaa monia työntekijöitä. Jos henkilö lähtee puolen vuoden päästä, alkaa sama ruljanssi uudelleen.
Jos joku asia rekryprosessissa rupeaa huolestuttamaan, huolta kannattaa kuunnella. Halu rekrytä ja päästä eteenpäin on kova – silloin tulee helposti vähätelleeksi näitä huolia.
– If in doubt, don’t, Vidi kehottaa.
Vältä ohilyönnit
Perinteisellä tavalla rekrytoidessa on syytä tutkia CV, saavutetut tulokset ja referenssit tarkkaan. Myös testaamista voi harkita. Joskus käytetään suurta sisäistä haastattelijaryhmää, joka auttaa muodostamaan objektiivisemman mielikuvan tarjokkaasta.
– Eivät nämä mitään hopealuoteja ole, mutta ei niistä haittaakaan ole.
Cherryn permanent interim -rekrytointipalvelu on myös toimiva vaihtoehto.
– Tekijän saa heti, ja kun on ollut ensin muutaman kuukauden interiminä, on kaikilla osapuolilla enemmän tietoa. Kyse on tavallaan molemminpuolisesta koeajasta. Onnistumisen mahdollisuus on erinomainen ja riskit paljon pienemmät, Vidi muistuttaa.
Ja jos interim-johtaja ei ole sopiva, voi aina ottaa toisen tilalle ilman sen suurempaa draamaa.
