Yrityskaupan jälkeen pöydällä on tavallisesti vakuuttava arvonluontisuunnitelma. Liikevaihtoa pitäisi kasvattaa, kannattavuutta parantaa, hankintaa tehostaa, organisaatiota uudistaa ja järjestelmiä yhtenäistää. Usein mukaan lisätään vielä yritysostoja, kansainvälistymistä ja tekoälyn hyödyntämistä. Suunnitelmista ei siis yleensä ole pulaa. Todellinen haaste alkaa silloin, kun pitäisi päättää, kuka kaiken tämän toteuttaa päivittäisen liiketoiminnan rinnalla.
Operatiivinen kehittäminen ratkaisee yhä suuremman osan tuotosta
Pääomasijoittamisen arvonluonti perustui aikaisemmin nykyistä enemmän velkavipuun, suotuisiin rahoitusmarkkinoihin ja arvostuskertoimien nousuun. Nyt painopiste on siirtynyt selvästi yritysten operatiiviseen kehittämiseen.
Nordic Capital arvioi, että noin kymmenen vuotta sitten operatiiviset parannukset tuottivat suunnilleen puolet sen portfolioyhtiöissä syntyneestä arvosta. Nykyisin osuus on jo lähellä 80 prosenttia. Samalla yhtiö korostaa, että tuloksia saadaan parhaiten ihmisillä, joilla on toimialatuntemusta, käytännön johtamiskokemusta ja omaa P&L-vastuuta. (Nordic Capital, 15.7.2026).
Alvarez & Marsalin eurooppalainen tutkimus kertoo samasta muutoksesta toisesta näkökulmasta. Sen mukaan kannattavuuden paraneminen muodosti 51 prosenttia EBITDA-kasvusta vuonna 2025 irtautuneissa eurooppalaisissa pääomasijoituksissa. Ennen vuotta 2023 irtautuneissa sijoituksissa vastaava osuus oli vain 21,5 prosenttia. Tutkimus perustuu yli 200 pääomasijoitusalan ammattilaisen ja portfolioyhtiöiden johtajan vastauksiin sekä toteutuneiden irtautumisten analyysiin. (Alvarez & Marsal, European Private Equity Value Creation Report 2026).
Johtopäätös on selvä: yrityksen arvon kasvattaminen riippuu entistä enemmän siitä, mitä liiketoiminnassa todella saadaan aikaan.
Miksi hyvät suunnitelmat jäävät toteutumatta?
Sama Alvarez & Marsalin tutkimus nostaa esiin huolestuttavan luvun: 65 prosenttia vastaajista kertoi, että kahden edellisen vuoden aikana laadituista arvonluontiohjelmista oli saavutettu alle puolet tavoitellusta hyödystä. Kyse ei välttämättä ole huonosta strategiasta tai osaamattomasta johdosta. Usein ongelmana on johtamisen kapasiteetti.
Portfolioyhtiön toimitusjohtajan ja johtoryhmän on samanaikaisesti huolehdittava asiakkaista, henkilöstöstä, kassavirrasta, laadusta ja päivittäisestä operatiivisesta toiminnasta. Yrityskaupan jälkeen heidän pitäisi tämän lisäksi toteuttaa integraatio, uudistaa raportointi, etsiä synergiat, rakentaa uusi organisaatio ja saavuttaa omistajan asettamat tulostavoitteet. Jos pöydällä on yhtä aikaa kymmenen tärkeää hanketta, mikään niistä ei välttämättä saa riittävästi huomiota.
Nordic Capitalin mukaan muutoksen suurin rajoite ei useinkaan ole kunnianhimon tai osaamisen puute, vaan johdon huomion rajallisuus. Siksi aktiivisen omistajan tärkeimpiä päätöksiä on määritellä, mitä tehdään nyt ja mitä ei vielä tehdä. Yksinkertainen testi on hyvä: jos hanke ei ole riittävän merkittävä hallituksen asialistalle, kannattaako organisaatiota juuri nyt kuormittaa sillä?
Toteutuksen pitäisi alkaa jo ennen yrityskauppaa
Operatiivisen toteutuskyvyn arviointi on nousemassa osaksi yrityskaupan due diligenceä.
Alvarez & Marsalin elokuussa 2026 julkaisema selvitys perustuu yli 80 eurooppalaisen pääomasijoitusammattilaisen näkemyksiin. Vastaajista 93 prosenttia ilmoitti tarkastelevansa arvonluontimahdollisuuksia due diligence -vaiheessa. Noin 60 prosenttia painotti samalla aikaisempaa voimakkaammin riskien ja mahdollisten negatiivisten kehityskulkujen arviointia. (Alvarez & Marsal, European Due Diligence Report 2026).
Silti vain 18 prosenttia koki saavansa neuvonantajilta täysin integroidun due diligence -kokonaisuuden, jossa kaupalliset, taloudelliset ja operatiiviset havainnot yhdistyvät toteuttamiskelpoiseksi suunnitelmaksi.
Tämä on merkittävä puute. Laskentamalli voi osoittaa, kuinka paljon hankinnan, hinnoittelun tai tuotannon pitäisi parantua. Se ei vielä kerro, pystyykö nykyinen organisaatio toteuttamaan muutoksen, kenellä on siitä vastuu tai mitä ensimmäisten sadan päivän aikana pitää käytännössä tehdä.
Tutkimuksen mukaan jo 58 prosenttia pääomasijoittajista käynnistää arvonluontiin tarvittavien resurssien käyttöönoton ensimmäisten sadan päivän aikana. Vuotta aikaisemmin osuus oli vain 29 prosenttia. Suunnittelun ja toteutuksen välinen aikaikkuna on siis lyhentynyt nopeasti.
Toteutuskyvyn ongelma ei koske vain pääomasijoittajien portfolioyhtiöitä
Heidrick & Strugglesin tutkimuksessa 90 prosenttia eurooppalaisista toimitusjohtajista ja hallituksen jäsenistä arvioi yrityksensä strategian tai toimintamallin muuttuvan lähivuosina. Samaan aikaan 38 prosenttia näki eron yrityksen tulevaisuudessa tarvitsemien kyvykkyyksien ja nykyisen toimitusjohtajan vahvuuksien välillä. Pohjoismaissa ja Benelux-maissa näin arvioi noin puolet vastaajista. Tutkimukseen osallistui 1 033 toimitusjohtajaa ja hallituksen jäsentä, joista 299 Euroopasta. (Heidrick & Struggles, Route to the Top Europe 2026).
Tämä ei tarkoita, että nykyinen johto olisi epäonnistunut. Yritys voi yksinkertaisesti olla siirtymässä tilanteeseen, jossa tarvitaan erilaista kokemusta kuin aikaisemmin.
Kasvuvaiheen johtaja ei aina ole oikea henkilö toteuttamaan saneerausta. Kotimarkkinoilla menestynyt organisaatio ei välttämättä osaa johtaa kansainvälistä integraatiota. Hyvä operatiivinen johtaja voi puolestaan tarvita rinnalleen henkilön, joka on aikaisemmin toteuttanut carve-outin, suuren kannattavuusohjelman tai toimintojen keskittämisen. Johtamisrakenteen pitäisi seurata strategiaa – ei menneisyyttä.
Interim-johtaja tuo muutokselle omistajan
Interim-johtajaa ajatellaan Suomessa edelleen usein poissaolon tai äkillisen johtajavaihdoksen paikkaajana. Se on vain yksi käyttötarkoitus.
Kokenut interim-johtaja voidaan tuoda yritykseen ottamaan kokonaisvastuu rajatusta, liiketoiminnallisesti merkittävästä muutoksesta. Tehtävä voi olla esimerkiksi: yrityskaupan jälkeinen integraatio, carve-out ja itsenäisen organisaation rakentaminen, kannattavuuden parantamisohjelma, hankinnan tai toimitusketjun uudistaminen, talousfunktion ja raportoinnin kehittäminen, tuotannon tehostaminen, uuden kaupallisen toimintamallin rakentaminen, muutosohjelman PMO-johtaminen.
Interim-johtaja ei korvaa toimivaa johtoryhmää. Hän lisää organisaatioon väliaikaisesti johtamiskapasiteettia, kokemusta ja selkeän vastuun juuri silloin, kun niitä tarvitaan eniten.
Hänellä ei ole vanhojen rakenteiden puolustamiseen liittyvää painolastia eikä tarvetta optimoida omaa seuraavaa sisäistä tehtäväänsä. Hänen onnistumistaan arvioidaan sen perusteella, mitä sovitussa ajassa saadaan toteutettua.
Ratkaiseva kysymys ei ole, mitä pitäisi tehdä. Useimmissa yrityksissä tiedetään varsin hyvin, missä suurimmat kehitysmahdollisuudet ovat. Haasteena on valita tärkeimmät toimenpiteet, nimetä niille vastuullinen johtaja ja varmistaa riittävä toteutusvoima.
Siksi hallituksen, omistajan ja toimitusjohtajan kannattaa esittää arvonluontisuunnitelman yhteydessä kolme kysymystä:
- Mitkä kaksi tai kolme hanketta tuottavat suurimman vaikutuksen yrityksen arvoon?
- Kenellä on niistä henkilökohtainen kokonaisvastuu?
- Onko hänellä aidosti riittävästi aikaa, kokemusta ja toimivaltaa toteuttaa ne?
Jos viimeiseen kysymykseen ei pystytä vastaamaan vakuuttavasti, ongelma ei enää ole suunnitelmassa. Se on johtamisresursseissa.
Toteutukseen tarvitaan aina ihminen
Arvonluontisuunnitelma ei toteuta itse itseään. Lopulta tarvitaan aina ihminen, joka ottaa siitä vastuun ja vie sen maaliin.
Cherry Group auttaa yrityksiä ja omistajia löytämään nopeasti kokeneita interim-johtajia muun muassa muutosohjelmiin, yrityskauppojen jälkeisiin integraatioihin, carve-out-tilanteisiin, kannattavuuden parantamiseen sekä talouden, hankinnan, tuotannon ja kaupallisten toimintojen johtamiseen.
