Kun avainjohtaja ilmoittaa lähdöstään, yrityksen ensimmäinen reaktio on yleensä käynnistää seuraajan rekrytointi. Hallitus tai toimitusjohtaja määrittelee tehtävänkuvan, suorahakuyritys aloittaa työnsä ja organisaatio jää odottamaan uutta johtajaa.
Avoimen tehtävän täyttäminen on kuitenkin vain osa ongelmaa.
Samalla pitäisi kysyä, mitä lähtevän johtajan vastuulla oleville keskeneräisille hankkeille tapahtuu. Kuka johtaa niitä rekrytoinnin aikana? Kuka tekee päätökset? Kuka huolehtii siitä, ettei muutosohjelman vauhti hidastu juuri silloin, kun organisaatio on muutenkin epävarmassa tilanteessa?
HSBC-pankkikonsernin tuore talousjohtajavaihdos tarjoaa tästä kiinnostavan esimerkin.
Talousjohtajan mukana ei lähde vain yksi tehtävänimike
HSBC ilmoitti syyskuussa 2026, että konsernin talousjohtaja Pam Kaur jättää tehtävänsä viimeistään keväällä 2027. Pankin hallitus on käynnistänyt seuraajahaun ja arvioi Reutersin mukaan sekä sisäisiä että ulkoisia ehdokkaita.
Kyse ei kuitenkaan ole tavanomaisesta talousjohtajan vaihdoksesta.
Kaur on ollut yksi toimitusjohtaja Georges Elhederyn tärkeimmistä kumppaneista HSBC:n laajassa uudistuksessa. Pankki on jaettu itäiseen ja läntiseen organisaatioon, toimintoja on yksinkertaistettu, kustannuksia leikattu ja liiketoimintoja myyty. Kaurin tehtävään on siten kuulunut perinteisen talousjohtamisen lisäksi keskeinen vastuu koko konsernin transformaatiosta.
HSBC onkin ratkaissut tilanteen kahdella rinnakkaisella tavalla. Pysyvän seuraajan haku on aloitettu, mutta Kaurin on samalla tarkoitus jatkaa tehtävästä luopumisensa jälkeen toimitusjohtajan neuvonantajana strategisissa hankkeissa. Näin keskeneräisten uudistusten jatkuvuus ei jää kokonaan uuden talousjohtajan varaan. (Reuters, 10.9.2026)
Ratkaisu nostaa esiin kysymyksen, joka jää monissa johtajavaihdoksissa liian vähälle huomiolle:
Kun avainjohtaja lähtee kesken transformaation, haetaanko seuraavaksi pysyvää funktion johtajaa vai henkilöä, joka pystyy myös viemään keskeneräisen muutoksen loppuun?
Nämä eivät aina ole sama henkilö.
Rekrytointi ja muutoksen jatkuvuus ovat kaksi eri päätöstä
Uuden johtajan rekrytointi kestää helposti useita kuukausia. Sen jälkeen tulevat irtisanomisaika, perehdytys ja aika, joka tarvitaan organisaation, liiketoiminnan ja keskeneräisten hankkeiden ymmärtämiseen.
Vaikka prosessi etenisi suunnitellusti, avoimen tehtävän ja uuden johtajan täyden toimintakyvyn väliin voi muodostua hyvinkin pitkä ajanjakso.
Tämän ajan yritys voi yrittää selvitä kolmella tavalla.
Ensimmäinen vaihtoehto on jakaa lähtevän johtajan vastuut muiden johtoryhmän jäsenten kesken. Tämä näyttää paperilla tehokkaalta, mutta kasvattaa nopeasti kuormitusta. Jo ennestään täystyöllistetyt johtajat joutuvat hoitamaan oman tehtävänsä lisäksi esimerkiksi muutosohjelmaa, integraatiota, järjestelmäuudistusta tai kannattavuushanketta.
Toinen vaihtoehto on laittaa osa hankkeista odottamaan uuden johtajan saapumista. Tämä voi tuntua turvalliselta, mutta viivästymisen kustannukset voivat olla huomattavia. Markkina, asiakkaat ja kilpailijat eivät jää odottamaan rekrytoinnin valmistumista.
Kolmas vaihtoehto on tuoda organisaatioon kokenut interim-johtaja, joka ottaa määräajaksi vastuun joko avoimesta tehtävästä, keskeneräisestä transformaatiosta tai molemmista. Tällöin pysyvän seuraajan valintaan voidaan käyttää riittävästi aikaa ilman, että liiketoiminnan kehittäminen pysähtyy.
HSBC:n tapauksessa jatkuvuutta turvataan neuvonantajaroolilla. Monessa suomalaisessa yrityksessä vastaava ratkaisu voisi olla interim CFO, transformation director, integraatiojohtaja tai PMO-vetäjä.
Talouskasvu kiihdyttää kilpailua hyvistä johtajista
Kysymys on Suomessa juuri nyt erityisen ajankohtainen, sillä taloudessa on nähtävissä selvä käänne parempaan.
Kasvuennusteissa on edelleen eroja, eikä epävarmuus ole poistunut. Suomen Pankki ennustaa talouden kasvavan 0,7 prosenttia vuonna 2026, 1,2 prosenttia vuonna 2027 ja 1,4 prosenttia vuonna 2028. Samaisen ennusteen mukaan Suomen talous on kuitenkin vahvemman kasvun kynnyksellä. (Suomen Pankki, 12.6.2026). Tuoreemmat pankkien ennusteet ovat olleet selvästi optimistisempia. Danske Bank nosti syyskuussa vuoden 2026 kasvuennusteensa 1,8 prosenttiin. Myös OP arvioi vuosien 2026–2027 keskimääräisen kasvun olevan voimakkainta sitten vuosien 2017–2018.
Jos talouskasvu vahvistuu ennusteiden mukaisesti, yritykset käynnistävät investointeja, kasvuhankkeita ja pitkään siirrettyjä rekrytointeja. Samalla myös suorahakujen määrä todennäköisesti lisääntyy.
Kun yritykset alkavat jälleen kilpailla parhaista johtajista, jokainen onnistunut suorahaku synnyttää usein uuden avoimen tehtävän jossain toisessa organisaatiossa. Rekrytoitu johtaja siirtyy uuteen yritykseen, mutta hänen vanha työnantajansa jää ratkaisemaan syntyneen johtamisvajeen.
Näin kasvu synnyttää ketjureaktion.
Avoin tehtävä voidaan jättää täyttämättä – mutta tekemättä sitä ei voi jättää
Heikon suhdanteen aikana yritykset ovat oppineet tulemaan toimeen pienemmillä organisaatioilla. Kun johtaja lähtee, ensimmäinen ajatus voi olla, ettei tehtävää täytetä lainkaan. Vastuut jaetaan muille, organisaatiota madalletaan ja kustannuksia säästetään.
Ratkaisu voi olla oikea, jos tehtävä on aidosti menettänyt merkityksensä tai vastuut voidaan järjestää uudelleen.
Ongelma syntyy silloin, jos tehtävänimike poistetaan, mutta sen sisältämät vastuut jäävät.
Kuka vastaa kasvustrategian toteuttamisesta? Kuka johtaa kansainvälistymistä? Kuka rakentaa uuden kaupallisen toimintamallin? Kuka vie läpi ERP-uudistuksen, yrityskaupan jälkeisen integraation tai hankinnan tehostamisen? Kuka huolehtii talouden ohjauksesta kasvun sitoessa enemmän käyttöpääomaa?
Yritys voi jättää tehtävän täyttämättä, mutta se ei voi turvallisesti jättää liiketoimintakriittisiä vastuita hoitamatta.
Noususuhdanteessa tästä tulee erityisen vaarallista. Hitaassa markkinassa muutaman kuukauden viive ei välttämättä näy heti. Nopeutuvassa kasvussa sama viive voi tarkoittaa menetettyjä asiakkaita, myöhästyneitä investointeja, liian hitaasti skaalautuvaa toimitusketjua tai sitä, että kilpailija ehtii vallata markkinan.
Johtamisvaje ei siis ole vain henkilöstökysymys. Se on kasvuriski.
Pysyvä seuraaja vai väliaikainen toteuttaja?
Avainjohtajan lähdön yhteydessä hallituksen ja toimitusjohtajan kannattaa erottaa toisistaan kolme kysymystä:
- Tarvitaanko sama pysyvä tehtävä myös tulevaisuudessa?
- Mitkä lähtevän johtajan vastuut eivät voi odottaa rekrytoinnin valmistumista?
- Tarvitaanko välivaiheeseen erilaista osaamista kuin pysyvään tehtävään?
Jos yritys on esimerkiksi keskellä integraatiota, uudelleenorganisointia tai kannattavuusohjelmaa, interim-johtajan tärkein tehtävä voi olla viedä muutos hallitusti päätökseen. Pysyvä seuraaja voidaan tällöin valita johtamaan muutoksen jälkeistä organisaatiota.
Toisinaan interim-vaihe auttaa myös määrittelemään pysyvän tehtävän uudelleen. Muutaman kuukauden aikana voidaan nähdä, millaista johtamista uusi strategia todella edellyttää. Tämä pienentää väärän rekrytoinnin riskiä ja antaa hallitukselle enemmän tietoa lopullista valintaa varten.
Kasvuun pitää varautua ennen kuin johtamisvaje syntyy
Talouskasvun vahvistuminen on suomalaisille yrityksille hyvä uutinen. Samalla se lisää kilpailua kokeneista johtajista ja kasvattaa johtajavaihtojen määrää.
Siksi yritysten ei kannata odottaa siihen hetkeen, kun avainhenkilö ilmoittaa lähtevänsä.
Hallituksen ja johtoryhmän on tärkeää jo etukäteen tunnistaa:
- Mitkä johtotehtävät ovat liiketoiminnan jatkuvuuden kannalta kriittisiä?
- Mitkä strategiset hankkeet ovat yhden henkilön varassa?
- Kuka voisi ottaa väliaikaisen vastuun?
- Milloin tarvitaan ulkopuolista interim-johtajaa?
- Mitä hankkeita ei voida pysäyttää edes muutamaksi kuukaudeksi?
Tapaus HSBC osoittaa, että pysyvän seuraajan rekrytointi ja keskeneräisen transformaation jatkuvuus kannattaa ratkaista erikseen.
Suomalaisille yrityksille viesti on yksinkertainen: kun kasvu käynnistyy ja suorahaut lisääntyvät, johtamisvajeita syntyy nopeasti myös hyvin hoidettuihin yrityksiin. Avoimen tehtävän voi joskus jättää täyttämättä. Kasvun johtamista ei voi.
Cherry Group auttaa yrityksiä löytämään nopeasti kokeneen interim-johtajan turvaamaan liiketoiminnan jatkuvuuden, johtamaan keskeneräistä muutosta tai rakentamaan sillan pysyvän seuraajan aloittamiseen.
